As-a-Service für Medizinprodukte

Über diesen Bericht

Über die Studie

Branchenübergreifende Evidenz aus mehr als 500 industriellen As-a-Service-Fällen, keine von außen modellierte Theorie.

P2S Management Consulting stützt sich auf mehr als 500 industrielle As-a-Service-Fälle aus 12 Branchen: Energiespeicherung & Versorgungswirtschaft, HLK & Gebäudetechnik, Werkzeugmaschinenbau, Verpackung & Druck, MedTech & Medizinprodukte, Fluid- & Prozesstechnik, Elektrogeräte, Materialfluss, Prüfung & Zertifizierung, industrielle Mobilität, Bauwerkzeuge und Industrieautomation.

Diese MedTech-Ausgabe nutzt eine thematische Analyse öffentlich bekannter Fälle, Markt- und Regulierungsrecherchen sowie die Musterbibliothek, die P2S aus strukturierten Stakeholder-Interviews in anderen Branchen aufgebaut hat. Markt- und Politikdaten stammen von der AHA, dem HHS OIG, Deloitte, Frost & Sullivan, der WHO und Unternehmensveröffentlichungen, jeweils an der betreffenden Stelle zitiert.

Vorsichtshinweise zur Recherche

Über diesen Bericht

Glossar

P2S - MedTech und Medizinprodukte

Zusammenfassung für Führungskräfte

Krankenhäuser kaufen nicht mehr nur Geräte. Sie kaufen diagnostische Kapazität, Betriebswirtschaftlichkeit und garantierte Leistung.

Für OEMs entsteht Wachstum nicht mehr allein aus dem Verkauf von Hardware. Es entsteht daraus, Geräteleistung in ein Versprechen zu verwandeln, das ein Krankenhaus, ein Vergabegremium, ein CFO und mitunter ein Kostenträger unterschreiben. Die Frage für jede MedTech-Führungskraft lautet: Welche Ergebnisse sind wirklich contractable, also Ergebnisse, die Sie vertraglich festschreiben und durchsetzen können?

Das Modell funktioniert nur, wenn das Ergebnis kontinuierlich gemessen werden kann, das Risiko dem richtigen Käufer gegenüber bepreist wird und die Finanzierung zur tatsächlichen Lebensdauer des Geräts passt. Vernetzte Geräte und KI machen diese Messung möglich, auch wenn das niemand umsonst bekommt.

Was dieses Papier Sie zu entscheiden bittet

01 - Welcher Archetyp zu Ihrem Portfolio, Ihrem Käufer und den Hürden passt, die Sie nehmen können.

02 - Ob Sie das Ergebnis unabhängig verifizieren können, bevor Sie es bepreisen.

03 - Ob Ihre Finanzierung und Vertriebsanreize eine mehrjährige Verpflichtung tragen können, ohne Marge zu verlieren.

Die CEO-Checkliste übersetzt dies in fünf Prüfpunkte. Die meisten Führungsteams können noch nicht alle fünf abhaken.

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Drei Archetypen strukturieren den Wandel

Risiko, Vertragswert und Governance-Anforderungen steigen von links nach rechts. Der Rest des Papiers verweist auf sie namentlich.

Steigender Risikotransfer - Vertragswert - Governance-Anforderung

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Vier Signale, die jede Führungskraft verfolgen sollte

Der Wandel ist keine Kreativität bei der Preisgestaltung. Es ist die Fähigkeit, klinischen und wirtschaftlichen Wert über die Zeit zu messen, zu verifizieren und zu belegen.

Quellen: AHA "Costs of Caring 2026"; AHRMM 2026; Deloitte 2023; Intuitive Surgical Form 10-K (3. Feb. 2026); HHS OIG 2024 und 2025; FDA Feb. 2026; Verordnung (EU) 2023/2854; Verordnung (EU) 2026/1744.

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Die Kosten des Wartens werden von Verträgen bestimmt, nicht von Technologie

Die meisten Führungskräfte behandeln ergebnisbasierte Modelle als etwas, das man einführt, sobald die Technologie bereit ist. Die Technologie ist weitgehend bereit. Die eigentliche Uhr tickt vertraglich.

Wenn ein Wettbewerber einen 10- bis 25-jährigen Vertrag über gesteuerte Geräte oder eine Wertpartnerschaft mit einer Krankenhausgruppe unterzeichnet, der mehrere Erneuerungszyklen der Ausrüstung abdeckt, ist dieser Bestand für die Dauer der Laufzeit für andere Anbieter geschlossen. Der Vertrag von Siemens Healthineers mit dem Queen's Hospital im Vereinigten Königreich läuft über 33 Jahre (Archetyp 02). As-a-Service-Verträge gewinnen nicht nur Umsatz. Sie nehmen Kunden vom Markt.

Der zweite Anbieter erbt auch die Bedingungen des ersten. Sobald ein Anbieter das Verfügbarkeitsniveau, den risikobehafteten Gebührenanteil und die Ausschlüsse festgelegt hat, nutzen Käufer diese als Benchmark. Der Nachzügler muss dann für dieselbe Gebühr mehr Risiko akzeptieren.

Verzögerung hat auch interne Kosten. Jedes auf Kapitalbasis verkaufte System ist ein System, dessen Nutzungsdaten Sie nicht besitzen, und eine Kundenbeziehung, die sich bei der nächsten Ausschreibung zurücksetzt.

Quellen: Siemens Healthineers, Managed Equipment Service und Queen's Hospital Value Partnership (abgerufen 2026); P2S-Analyse.

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Wer kauft, wer zahlt

Der Käufer ist nicht immer der Kostenträger, und das bestimmt, was Sie verkaufen können.

Vier Tore entscheiden, ob ein Gerät zum Einsatz kommt: regulatorische Zulassung, Akzeptanz durch Ärzte, Erstattung durch den Kostenträger und Krankenhauskauf. Was sich zwischen den Märkten unterscheidet, ist, wer an den letzten beiden Toren steht.

Die Archetypen 01 und 02 sowie Route A benötigen nur die Zustimmung des Krankenhauses. Route B spart dem Kostenträger Geld, daher muss der OEM mit dem Kostenträger kontrahieren. In Europa kann eine Servicegebühr Kosten von einem Budget in ein anderes verschieben. In England werden die meisten NHS-Geräteleasingverträge inzwischen auf Kapitalgrenzen angerechnet (IFRS 16, seit 2022), gesteuerte Dienstleistungen hingegen möglicherweise nicht. Prüfen Sie, welches Budget zahlt, bevor Sie bepreisen. Ein Vertrag bleibt eher eine Dienstleistung als ein Leasing, wenn der Anbieter den Vermögenswert ersetzen kann, der Anbieter über die Nutzung des Vermögenswerts entscheidet und die Dienstleistung tatsächlich damit gebündelt ist. Gestalten Sie diese drei Punkte, bevor Sie bepreisen.

Geräte für zu Hause folgen einer kürzeren Kette. VieMed vermietet Heimbeatmungsgeräte mit Überwachung; InfuSystem vermietet Infusionspumpen mit Wartung. Was der Kunde kauft, ist Einfachheit.

Quellen: symplr; bpb; NHS-England-Leitlinie zu IFRS 16; P2S-Analyse.

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Öffentliche und private Käufer

Öffentliche und private Krankenhäuser kaufen dasselbe Gerät auf sehr

unterschiedliche Weise.

Was das für den OEM bedeutet

Öffentliche Käufer können ein Ergebnisangebot nur bewerten, wenn die Ausschreibung danach fragt. Einfluss entsteht vor der Ausschreibung, durch Marktkonsultation.

Öffentliche Rechnungslegung ist wichtig: Ob ein Vertrag als Leasing oder als Dienstleistung zählt, verändert, wie attraktiv er für eine öffentliche Stelle ist.

Private Gruppen kümmern sich weniger um Verfahren und mehr darum, ob der Vertrag beim CFO rechnerisch besser abschneidet als Eigentum.

Quelle: Richtlinie 2014/24/EU (Artikel 33, 40, 67, 68); P2S-Analyse.

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Warum der Stack wichtiger ist als der Vertrag

Ein Ergebnisangebot ist ein fünfschichtiges System, und jede Schicht muss gestaltet werden, bevor der erste Vertrag unterschrieben wird. Anbieter, die die Verifikations- und Governance-Schichten überspringen, stoßen die Lücke in der Regel bei der ersten Neuverhandlung, nach rund 18 Monaten.

KI spielt zwei Rollen: Sie verbessert das Gerät, und sie kann das Ergebnis messen. Die zweite Rolle ist wertvoller und riskanter. Wenn der Kunde dem Algorithmus nicht vertraut, hat der Vertrag keine vereinbarte Wahrheit.

KI macht das Ergebnis messbar. Sie macht es nicht vertraglich zusicherbar. Was garantiert wird, was ausgeschlossen wird, was berechnet wird und wer das Risiko trägt, wenn sich ein Tarif ändert, sind kommerzielle Entscheidungen, und sie werden getroffen, bevor der erste Vertrag unterschrieben wird.

Systemgestaltung, nicht Preisgestaltung

Die Marge in MedTech-Servicemodellen wird selten am Gerät gewonnen oder verloren. Sie wird an der Qualität der Verifikation, den Ausschlüssen und der Übereinstimmung von Garantiebedingungen mit Service-Levels gewonnen oder verloren.

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Das Modell skaliert, wenn alle drei Seiten gewinnen

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Archetyp 01: Technologiezugang und Einsatzbereitschaft

Bildgebung, Überwachung, Robotik und diagnostische Kapazität.

Jeder Archetyp benötigt einen anderen Vertrag, eine andere Finanzierungslogik und eine andere betriebliche Tiefe. Den falschen für den Käufer zu wählen, ist ein häufiger und kostspieliger Fehler.

Der Kunde zahlt für Einsatzbereitschaft, nicht für Eigentum. Es ist der am einfachsten zu vertraglich regelnde Archetyp, was ihn für die meisten OEMs zum richtigen ersten Schritt macht.

Nihon Kohden bietet Überwachung seit 2019 im Abonnement an, monatlich, census-basiert oder pro Patient, ohne Vorabgebühren. Intuitive Surgical wendet dieselbe Logik im großen Maßstab an: Der Großteil des Umsatzes stammt aus Instrumenten und Service pro Eingriff, nicht aus dem Roboter selbst. Die Versorgung verlagert sich zudem zunehmend aus dem Krankenhaus hinaus: Frost & Sullivan (Juni 2026) nennt ambulante OP-Zentren als eines der attraktivsten Wachstumsfelder in MedTech, begünstigt durch die CMS-Ausweitung der dort zulässigen Eingriffe.

Quellen: Nihon Kohden America, Dez. 2019; Intuitive Surgical Form 10-K, Feb. 2026; Frost & Sullivan, 23. Juni 2026; Hospodková und Rogalewicz, Frontiers in Public Health, 3. Sep. 2025.

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Archetyp 02: Einsparungs- und Infrastrukturergebnisse

Gesteuerte Labore und krankenhausweite Geräteflotten.

Der Kunde zahlt eine überwiegend fixe Gebühr für eine gesteuerte Geräteflotte oder ein Labor. Ein Teil der Gebühr hängt von vereinbarten KPIs ab, und das macht aus einem Servicegeschäft einen Ergebnisvertrag.

Siemens Healthineers betreibt dies als Performance-Sharing-Modell: eine monatliche Pauschalgebühr plus KPI-gekoppelte Zahlungen. Der Vertrag mit dem Queen's Hospital im Vereinigten Königreich, ein Managed Equipment Service im Rahmen des PFI-Vertrags des Krankenhauses, deckt sämtliche medizinische Ausrüstung für 33 Jahre ab.

Quellen: Siemens Healthineers, Value Partnerships and Queen's Hospital Value Partnership (abgerufen 2026).

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Archetyp 03: Leistungsgarantien

Wie sich das in krankenhausgerichteten Garantien und kostenträgergekoppelten Ergebnisverträgen zeigt.

Der Kunde zahlt für ein garantiertes Ergebnis. Dies ist der wertvollste und anspruchsvollste Archetyp: Der Anbieter verkauft Risikotransfer nach unten, nicht Serviceaufwand. Zwei Routen entscheiden, ob Sie einen Kostenträger benötigen.

Route A, garantiert gegenüber dem Krankenhaus. Das Ergebnis ist eines, das das Krankenhaus einfängt und das der OEM kontrollieren oder absichern kann: Verfügbarkeit, Kapazität oder die Kosten einer definierten gerätebezogenen Komplikation. Kein Kostenträgervertrag erforderlich. Beispiel: Medtronics TYRX Risk-Share Program, das dem Krankenhaus eine Rückerstattung gewährt, wenn eine Infektion auftritt; bis Anfang 2018 wurden fast 1.000 Vereinbarungen unterzeichnet. Route B, garantiert gegenüber dem Kostenträger. Das Ergebnis ist ein klinisches oder wirtschaftliches Ergebnis über eine Patientenpopulation hinweg, und die Einsparung landet beim Kostenträger, sodass der OEM mit dem Versicherer kontrahiert. Beispiele: Medtronic mit Aetna, wo ein Teil der Erstattung für Insulinpumpen von klinischen Schwellenwerten abhängt, und mit UnitedHealthcare, wo ein Teil der Zahlung an Medtronic an Ergebnisse gekoppelt ist.

Quelle: Medtronic und UnitedHealthcare, 10. Juli 2018; CNBC, 28. Feb. 2018. Von Anbieter und Kostenträger gemeldet.

Quellen: Medtronic newsroom, 10. Juli 2018 und 28. Feb. 2018; Medtronic FY2018 Form 10-K; Aussage von Medtronic vor dem Ausschuss für Energie und Handel des US-Repräsentantenhauses, 13. Sep. 2018; CNBC, 28. Feb. 2018.

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Wiederkehrende Abrechnung allein schafft keine Marge

Die Marge verschiebt sich zu dem Akteur, der das Ergebnis besser messen, vertraglich regeln, finanzieren und betreiben kann als die Wettbewerber.

Sechs wiederkehrende Margenrisiken

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Zugang und Einsatzbereitschaft: Zahlung für Kapazität, nicht für Ausrüstung

Sechs Fälle aus öffentlichen Veröffentlichungen, zwei je Archetyp.

Mehrere der klarsten öffentlichen Fälle stammen aus 2018 und 2019. Das liegt nicht daran, dass das Modell ins Stocken geraten ist. Es liegt daran, dass nur wenige OEMs die Vertragsgestaltung gelöst haben, und diejenigen, die es getan haben, veröffentlichen selten ihre Bedingungen. In dieser Lücke haben First Mover noch Raum.

Nihon Kohden · Überwachungsabonnements - Patientenüberwachung · USA

Abonnement

Herausforderung Krankenhäuser brauchten Überwachungsausrüstung, die mit wechselnden Bettenzahlen Schritt hält, ohne jedes Mal einen neuen Kapitalantrag zu stellen. Angebot 2019 eingeführte monatliche, census-basierte und Pro-Patient-Abonnements ohne Vorabgebühren, mit während der Laufzeit hinzugefügten oder erneuerten Produkten. Erkenntnis Einer der frühesten lebenden Abonnement-Markteinführungen in diesem Papier. Die kommerzielle Mechanik zählt mehr als die Gerätekategorie.

Intuitive Surgical · Plattform pro Eingriff - Chirurgische Robotik · USA

Nutzungsbasierte Leasingverträge

Herausforderung Chirurgische Roboter haben sehr hohe Vorabkosten, wodurch der Umsatz an das Tempo neuer Systemverkäufe gekoppelt ist. Angebot Pro Eingriff verbrauchte Instrumente, laufende Servicevereinbarungen und nutzungsbasierte Operating-Leasingverträge neben dem Kapitalverkauf. Erkenntnis Der wiederkehrende Umsatz im Geschäftsjahr 2025 erreichte 8,47 Mrd. USD, 84 % des Gesamtumsatzes. Der klarste groß angelegte, geprüfte Nachweis, dass die Bezahlung pro Nutzung einer installierten Plattform funktioniert. Es ist Zugangswirtschaft, keine Leistungsgarantie.

Quellen: Nihon Kohden America, 11. Dez. 2019; Intuitive Surgical Form 10-K, 3. Feb. 2026. Firmenlogos dienen ausschließlich der Identifikation. Eine Unterstützung von P2S durch die Unternehmen wird nicht impliziert.

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Gesteuerte Flotten und Labore: Bewegung hin zu Geld im Risiko

Roche · Managed Laboratory Service - Klinisches Labor · UK und Irland

Gesteuerter Service

Herausforderung Labore arbeiten unter engen Budget- und Kapazitätsgrenzen mit wenig Spielraum für einen sprunghaften Kapitalkauf. Angebot Analysegeräte, Reagenzien, Wartung und Software werden als ein gesteuerter Service geliefert und betrieben, wobei Roche die Drittanbieter im Vertrag verwaltet. Erkenntnis Ein verantwortlicher Partner betreibt das gesamte Labor, sodass der Kunde eine funktionierende Dienstleistung statt eines Satzes von Vermögenswerten kauft. Der nächste Schritt ist, einen Teil der Gebühr an vereinbarte KPIs zu koppeln.

Siemens Healthineers · Value Partnerships - Bildgebung · Niederlande (VieCuri)

Leistungsverpflichtungen

Herausforderung Krankenhäuser wollen garantierte Verfügbarkeit und Kapazität, nicht nur einen Wartungsvertrag. Angebot Eine langfristige Partnerschaft mit vereinbarten Leistungsverpflichtungen. Siemens Healthineers bietet zudem ein Performance-Sharing-Modell: eine monatliche Pauschalgebühr plus an vordefinierte KPIs gekoppelte Zahlungen. Erkenntnis Siemens Healthineers berichtet von 99,3 % Verfügbarkeit, 8 % Kostensenkung und 100 zusätzlichen MRT-Patienten pro Monat am VieCuri Medical Center (anbieterseitig angegeben, standortspezifisch). Siemens legt nicht offen, ob die Gebühr von VieCuri KPI-gekoppelt ist; dieser Anteil wäre es, der aus einem Servicevertrag einen Ergebnisvertrag machen würde.

Quellen: Roche Diagnostics UK, Managed Laboratory Service (abgerufen 2026); Siemens Healthineers (abgerufen 2026). Firmenlogos dienen ausschließlich der Identifikation. Eine Unterstützung von P2S durch die Unternehmen wird nicht impliziert.

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Garantierte Ergebnisse: der höchste Wert und die höchste Hürde

Medtronic · TYRX Risk-share Program - Herzimplantate · USA

Route A · Krankenhaus

Herausforderung Infektionen nach Herzgeräteimplantaten sind für Krankenhäuser kostspielig, und ein präventives Produkt muss beweisen, dass es sich selbst finanziert. Angebot Tritt bei Verwendung der antibakteriellen TYRX-Hülle eine Infektion auf, gewährt Medtronic dem Krankenhaus eine Rückerstattung. Bis Anfang 2018 wurden fast 1.000 solcher Vereinbarungen unterzeichnet, und Medtronic nannte TYRX als Vorbild, als es am 28. Februar 2018 eine fünfjährige wertbasierte Partnerschaft mit dem Lehigh Valley Health Network ankündigte. Erkenntnis Eine krankenhausgerichtete Garantie benötigt keinen Kostenträger, aber die Komplikation muss präzise definiert und gemessen werden.

Medtronic · Ergebnisverträge Diabetes - Insulinpumpen · USA

Route B · Kostenträger

Herausforderung Kostenträger brauchen den Nachweis, dass sich Geräteausgaben in messbare Ergebnisse übersetzen. Angebot Wertbasierte Vereinbarungen mit Versicherern. Bei Aetna hängt ein Teil der Erstattung für Insulinpumpen von klinischen Verbesserungsschwellen ab; bei UnitedHealthcare ist ein Teil der Zahlung an Medtronic an Ergebnisse gekoppelt. Erkenntnis Die Erstjahresanalyse von UnitedHealthcare mit mehr als 6.000 Mitgliedern zeigte eine um 27 % niedrigere Rate vermeidbarer Einweisungen bei Pumpennutzern gegenüber Patienten mit mehreren täglichen Injektionen. Die Einsparung landet beim Kostenträger, daher muss der Vertrag mit dem Kostenträger geschlossen werden.

Quellen: Medtronic newsroom, 28. Feb. 2018 und 10. Juli 2018; Medtronic FY2018 Form 10-K; CNBC, 28. Feb. 2018. Firmenlogos dienen ausschließlich der Identifikation. Eine Unterstützung von P2S durch die Unternehmen wird nicht impliziert.

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Der operative Wandel

Die meisten As-a-Service-Fehlschläge sind Fehlschläge des Betriebsmodells

Der Wechsel zu ergebnisbasierten Modellen ist eine Veränderung der Arbeitsweise des Unternehmens, keine Preisänderung. Sechs Dimensionen müssen gemeinsam gestaltet werden.

P2S - MedTech und Medizinprodukte

CEO-Entscheidungscheckliste

Vom ersten Geschäft bis zur vollen Skalierung

Vier Phasen. Sechs Entscheidungen auf CEO-Ebene, die nicht delegiert werden können. Die Reihenfolge zählt ebenso viel wie die Entscheidungen.

Vor der Skalierung alle fünf bestätigen

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Wie P2S unterstützt

Vier Arten der Unterstützung, in jeder Phase verfügbar. Sie sind nicht sequenziell: Sie benötigen möglicherweise mehrere gleichzeitig.

Wir sind bereit, gemeinsam mit unseren Kunden einen Teil des kommerziellen Risikos zu tragen, auf denselben wiederkehrenden Umsätzen, die wir mit aufbauen helfen.

KI ist Teil des Systems, das wir gemeinsam mit Ihnen aufbauen, kein Ersatz für dessen Gestaltung.

P2S - MedTech und Medizinprodukte

Sprechen wir über Ihr ergebnisbasiertes Modell

Beginnen Sie mit den fünf Prüfpunkten

Bringen Sie Ihre Antworten zu einem kostenlosen kurzen Gespräch mit einem unserer Partner mit. Besteht Interesse, folgen wir mit dem P2S Opportunity Scan, der Ihr Unternehmen gegen mehr als 500 As-a-Service-Fälle in einem kurzen Bericht für Ihr Führungsteam benchmarkt.

In einer Welt, in der Ressourcenknappheit zu einer strukturellen Realität wird, ist P2S überzeugt, dass der Wechsel von Eigentum zu Nutzung die Ressourcennutzung optimiert und widerstandsfähigere industrielle Systeme unterstützt. Westliche Industrieunternehmen müssen ihren Übergang zu serviceorientierten und stärker zirkulären Geschäftsmodellen beschleunigen. P2S existiert, um Industrieunternehmen bei diesem Übergang zu unterstützen.

Unsere Mission Industrieunternehmen bei der Gestaltung und Umsetzung von Abonnement- und As-a-Service-Geschäftsmodellen zu begleiten, um wiederkehrende Umsätze zu steigern und den CO2-Fußabdruck zu reduzieren.

Avenue Louise 209 A - 1050 Brussels - Belgium - www.p2sconsulting.com

Finanzierungsanhang

Die Finanzierung des Übergangs

Der Wechsel von Kapitalverkäufen zu ergebnisbasierten Verträgen verändert das Cashflow-Profil des Anbieters erheblich. Dieser Anhang stellt das Cashflow-Muster (das Fish Model) und die drei Finanzierungspfade dar, die sich auf dem Weg vom Pilotprojekt zur Skalierung als tragfähig erwiesen haben.

Eine Kapitaltransaktion liefert eine große Vorabbuchung mit begrenztem wiederkehrendem Umsatz. Ein ergebnisbasierter Vertrag erfordert Vorabinvestitionen in den Vermögenswert und in die Betriebsinfrastruktur, mit wiederkehrendem Umsatz, der sich über die Zeit aufbaut.

Dieses Cashflow-Muster ist als Fish Model bekannt, ursprünglich von der Technology & Services Industry Association (TSIA) entwickelt, um den Übergang von transaktionalen zu wiederkehrenden Geschäftsmodellen zu beschreiben. Der anfängliche Einbruch unter die Kapitalbasislinie, der Körper des Fisches, ist vorübergehend. Der folgende wiederkehrende Umsatzschwanz ist strukturell dauerhafter und wertvoller als jede Einzeltransaktion.

Quelle: Technology-as-a-Service Playbook 2016 (TSIA), angepasst. Nutzungsdauern: von der AHA geschätzte Nutzungsdauern, berichtet in Frontiers in Public Health, 2022 (CT 7 Jahre, MRT 6). Der Kreuzungspunkt hängt von Vertragsgröße, Finanzierungsstruktur und Effizienz der Servicekosten ab. Anbieter mit strafferer Governance und geringerem technischem Risiko erreichen den Kreuzungspunkt früher.

Der Kreuzungspunkt, an dem der kumulierte ergebnisbasierte Umsatz den entsprechenden Kapitalverkaufsstrom übersteigt, liegt typischerweise zwischen vier und sieben Jahren, abhängig von Vertragsgröße, Finanzierungsstruktur und Effizienz der Servicekosten. Im durchgerechneten Beispiel überholt der reine Asset-Vertrag den Kapitalverkauf im siebten Jahr. Mit angeschlossener Software und Verbrauchsmaterial geschieht dies im fünften Jahr. In MedTech ist dieses Fenster eng: Bildgebungssysteme werden üblicherweise über fünf bis sieben Jahre abgeschrieben, sodass der Vertrag den Kreuzungspunkt innerhalb der Nutzungsdauer des Geräts erreichen muss oder eine geplante Technologieerneuerung enthalten sollte. Das Fish Model ist kein Grund, den Übergang zu vermeiden. Es ist eine Finanzierungsgestaltungsaufgabe, die es zu lösen gilt.

Finanzierungsanhang

Drei Finanzierungspfade

Finanzierungsanhang

Ein Bildgebungssystem, zwei Verkaufswege

Nur zur Veranschaulichung. Runde Zahlen gewählt, um die Mechanik zu zeigen, nicht Marktdaten. Finanzierungskosten, Steuern und Inflation sind ausgeschlossen.

Annahmen: Listenpreis des Systems 1,5 Mio. €; OEM-Bau- und Installationskosten 0,95 Mio. €. Kapitalweg: verkauft für 1,5 Mio. €, zuzüglich eines Servicevertrags mit 0,04 Mio. € Marge pro Jahr. Serviceweg: OEM behält das Eigentum und berechnet 0,36 Mio. € pro Jahr über sieben Jahre (Zugang, Service, Upgrades); Servicekosten 0,09 Mio. € pro Jahr. Angeschlossener Wert: Software und Verbrauchsmaterial fügen 0,10 Mio. € pro Jahr an Marge hinzu, die der Kapitalweg nicht erfasst.

Was der CFO daraus lesen sollte

Der Cash-Breakeven fällt im vierten Jahr beim reinen Asset und im dritten Jahr mit angeschlossenem Wert. Bis dahin finanziert der OEM den Vermögenswert des Kunden, weshalb die ersten Verträge eine dedizierte Finanzierung benötigen, kein Betriebskapital.

Beim reinen Asset überholt der Serviceweg den Kapitalweg erst im siebten Jahr, am Ende der praktischen Lebensdauer des Geräts. Mit angeschlossenem Wert geschieht dies im fünften Jahr, deutlich innerhalb der Nutzungsdauer des Geräts.

Der Fall wird durch das gewonnen, was um den Vermögenswert herum angesiedelt ist: eine Verlängerung oder Technologieerneuerung im achten Jahr, an den Vertrag gekoppelte Verbrauchsmaterialien und Software sowie der Restwert eines zurückgegebenen Systems, das überholt und wiedereingesetzt werden kann. Jedes davon verschiebt den Kreuzungspunkt nach vorne. Die Laufzeit über die Nutzungsdauer des Geräts hinaus ohne geplante Erneuerung zu strecken, behebt die Wirtschaftlichkeit nicht. Es schafft einen Vertrag, den der Kunde neu verhandeln wird, und einen Vermögenswert, den der OEM nicht refinanzieren kann.

Die Gewinn- und Verlustrechnung erzählt eine andere Geschichte als der Cashflow. Der Umsatz wird über die Vertragslaufzeit realisiert, sodass ausgewiesener Umsatz und EBIT in den Jahren eins bis drei sinken, während die Vermögensbasis wächst. Bereiten Sie Vorstand und Investoren darauf vor, bevor die ersten Verträge unterzeichnet werden.