As-a-Service pour les dispositifs médicaux

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À propos de cette étude

Des données intersectorielles issues de plus de 500 cas industriels d'As-a-Service, et non une théorie modélisée de l'extérieur.

P2S Management Consulting s'appuie sur plus de 500 cas industriels d'As-a-Service couvrant 12 secteurs : stockage d'énergie et services publics, CVC et systèmes du bâtiment, machines-outils, emballage et impression, MedTech et dispositifs médicaux, équipements de fluides et de process, appareils électriques, manutention, essais et certification, mobilité industrielle, outillage de construction, et automatisation industrielle.

Cette édition MedTech s'appuie sur une analyse thématique de cas rendus publics, sur des recherches de marché et réglementaires, ainsi que sur la bibliothèque de schémas types que P2S a constituée à partir d'entretiens structurés avec des parties prenantes d'autres secteurs. Les données de marché et de politique publique proviennent de l'AHA, du HHS OIG, de Deloitte, de Frost & Sullivan, de l'OMS et de documents d'entreprise, citées à chaque point d'usage.

Précautions méthodologiques

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Glossaire

P2S - MedTech et dispositifs médicaux

Synthèse pour dirigeants

Les hôpitaux n'achètent plus seulement des dispositifs. Ils achètent une capacité diagnostique, une économie d'exploitation et une performance garantie.

Pour les OEM, la croissance ne vient plus seulement de la vente de matériel. Elle vient de la transformation de la performance du dispositif en une promesse qu'un hôpital, un panel d'appel d'offres, un directeur financier et parfois un payeur accepteront de signer. La question pour tout dirigeant MedTech : quels résultats sont réellement contractualisables, c'est-à-dire des résultats que vous pouvez inscrire dans un contrat et faire respecter ?

Le modèle ne fonctionne que lorsque le résultat peut être mesuré en continu, que le risque est tarifé par rapport au bon acheteur, et que le financement correspond à la durée de vie réelle du dispositif. Les dispositifs connectés et l'IA rendent cette mesure possible, même si personne ne l'obtient gratuitement.

Ce que ce document vous demande de trancher

01 - Quel archétype correspond à votre portefeuille, à votre acheteur et aux étapes que vous pouvez franchir.

02 - Si vous pouvez vérifier le résultat de manière indépendante, avant de le tarifer.

03 - Si votre financement et vos incitations commerciales peuvent porter un engagement pluriannuel sans fuite de marge.

La check-list pour les dirigeants transforme ces points en cinq vérifications. La plupart des équipes de direction ne peuvent pas encore toutes les cocher.

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Trois archétypes structurent la transition

Le risque, la valeur contractuelle et les exigences de gouvernance augmentent tous de gauche à droite. Le reste du document s'y réfère par leur nom.

Transfert de risque, valeur contractuelle et exigence de gouvernance croissants

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Quatre signaux à suivre par tout dirigeant

Ce changement n'est pas une créativité tarifaire. C'est la capacité à mesurer, vérifier et démontrer la valeur clinique et économique dans la durée.

Sources : AHA « Costs of Caring 2026 » ; AHRMM 2026 ; Deloitte 2023 ; Intuitive Surgical Form 10-K (3 février 2026) ; HHS OIG 2024 et 2025 ; FDA février 2026 ; Règlement (UE) 2023/2854 ; Règlement (UE) 2026/1744.

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Le coût de l'attentisme est fixé par les contrats, pas par la technologie

La plupart des dirigeants considèrent les modèles fondés sur les résultats comme quelque chose à adopter une fois la technologie prête. La technologie est largement prête. La véritable horloge est contractuelle.

Lorsqu'un concurrent signe un contrat de gestion d'équipement ou un partenariat de valeur de 10 à 25 ans avec un groupe hospitalier, couvrant plusieurs cycles de renouvellement d'équipement, ce parc est fermé aux autres fournisseurs pendant toute la durée du contrat. Le contrat de Siemens Healthineers avec le Queen's Hospital au Royaume-Uni court sur 33 ans (archétype 02). Les contrats As-a-Service ne se contentent pas de gagner du chiffre d'affaires. Ils retirent des comptes du marché.

Le second entrant hérite aussi des conditions fixées par le premier. Une fois qu'un fournisseur a défini le niveau de disponibilité, la part du forfait engagée et les exclusions, les acheteurs les utilisent comme référence. Le suivant doit alors accepter plus de risque pour le même forfait.

L'attentisme a aussi un coût interne. Chaque système vendu selon des modalités de vente en capital est un système dont vous ne possédez pas les données d'usage, et une relation client qui se remet à zéro au prochain appel d'offres.

Sources : Siemens Healthineers, Managed Equipment Service et Queen's Hospital Value Partnership (consulté en 2026) ; analyse P2S.

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Qui achète, qui paie

L'acheteur n'est pas toujours le payeur, et c'est ce qui détermine ce que vous pouvez vendre.

Quatre étapes déterminent si un dispositif est utilisé : l'approbation réglementaire, l'adoption par le médecin, le remboursement par le payeur et l'achat par l'hôpital. Ce qui diffère d'un marché à l'autre, c'est qui se trouve derrière les deux dernières étapes.

Les archétypes 01 et 02, et la voie A, ne nécessitent que l'accord de l'hôpital. La voie B permet au payeur d'économiser de l'argent, l'OEM doit donc contracter avec le payeur. En Europe, un forfait de service peut déplacer un coût d'un budget à un autre. En Angleterre, la plupart des contrats de location d'équipement du NHS sont désormais imputés aux plafonds d'investissement (IFRS 16, depuis 2022), alors que les services gérés peuvent ne pas l'être. Vérifiez quel budget paie avant de tarifer. Un contrat reste un service plutôt qu'une location lorsque le fournisseur peut substituer l'actif, que le fournisseur décide de l'usage de l'actif, et que le service est réellement intégré à celui-ci. Concevez ces trois éléments avant de tarifer.

Les dispositifs à domicile suivent une chaîne plus courte. VieMed loue des ventilateurs à domicile avec télésurveillance ; InfuSystem loue des pompes à perfusion avec entretien. Ce que le client achète, c'est la simplicité.

Sources : symplr ; bpb ; guide IFRS 16 du NHS England ; analyse P2S.

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Acheteurs publics et privés

Les hôpitaux publics et privés achètent le même dispositif de façon très

différente.

Ce que cela signifie pour l'OEM

Les acheteurs publics ne peuvent noter une offre fondée sur les résultats que si l'appel d'offres en fait la demande. L'influence s'exerce avant l'appel d'offres, via la consultation du marché.

La comptabilité publique compte : le fait qu'un contrat soit considéré comme une location ou comme un service change son attractivité pour un organisme public.

Les groupes privés se soucient moins de la procédure et davantage de savoir si le contrat l'emporte sur la propriété dans les chiffres du directeur financier.

Source : directive 2014/24/UE (articles 33, 40, 67, 68) ; analyse P2S.

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Pourquoi la pile compte plus que le contrat

Une offre fondée sur les résultats est un système à cinq couches, et chaque couche doit être conçue avant le premier contrat. Les fournisseurs qui négligent les couches de vérification et de gouvernance découvrent généralement l'écart dès la première renégociation, autour du 18e mois.

L'IA joue deux rôles : elle améliore le dispositif, et elle peut mesurer le résultat. Le second rôle est plus précieux et plus risqué. Si le client ne fait pas confiance à l'algorithme, le contrat n'a pas de vérité commune admise.

L'IA rend le résultat mesurable. Elle ne le rend pas contractualisable. Ce qu'il faut garantir, ce qu'il faut exclure, ce qu'il faut facturer, et qui porte le risque en cas de changement de tarif, sont des décisions commerciales, prises avant la signature du premier contrat.

Conception du système, pas tarification

La marge dans les modèles de service MedTech se gagne ou se perd rarement sur le dispositif lui-même. Elle se gagne ou se perd sur la qualité de la vérification, les exclusions, et la façon dont les conditions de garantie s'articulent avec les niveaux de service.

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Le modèle passe à l'échelle lorsque les trois parties y gagnent

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Archétype 01 : accès à la technologie et niveau de préparation

Imagerie, surveillance, robotique et capacité diagnostique.

Chaque archétype nécessite un contrat, une logique de financement et une profondeur opérationnelle différents. Choisir le mauvais archétype pour l'acheteur est une erreur fréquente et coûteuse.

Le client paie pour la disponibilité, pas pour la propriété. C'est l'archétype le plus simple à contractualiser, ce qui en fait le bon premier pas pour la plupart des OEM.

Nihon Kohden propose la surveillance par abonnement depuis 2019, sur une base mensuelle, au recensement ou par patient, sans frais initiaux. Intuitive Surgical applique la même logique à grande échelle : l'essentiel de son chiffre d'affaires provient des instruments et du service par intervention, et non du robot. Les soins se déplacent aussi hors de l'hôpital : Frost & Sullivan (juin 2026) cite les centres de chirurgie ambulatoire parmi les zones de croissance les plus attractives de la medtech, favorisée par l'élargissement par le CMS de la liste des interventions qu'ils peuvent réaliser.

Sources : Nihon Kohden America, déc. 2019 ; Intuitive Surgical Form 10-K, février 2026 ; Frost & Sullivan, 23 juin 2026 ; Hospodková et Rogalewicz, Frontiers in Public Health, 3 sept. 2025.

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Archétype 02 : résultats d'économies et d'infrastructure

Laboratoires gérés et parcs hospitaliers complets.

Le client paie un forfait majoritairement fixe pour un parc ou un laboratoire géré. Une partie du forfait dépend de KPI convenus, ce qui transforme un contrat de service en contrat fondé sur les résultats.

Siemens Healthineers exploite ce modèle sous forme de partage de performance : un forfait mensuel fixe plus des paiements liés aux KPI. Son contrat avec le Queen's Hospital au Royaume-Uni, un service de gestion d'équipement dans le cadre du contrat PFI de l'hôpital, couvre tout l'équipement médical pendant 33 ans.

Sources : Siemens Healthineers, Value Partnerships et Queen's Hospital Value Partnership (consulté en 2026).

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Archétype 03 : garanties de performance

Comment cela se traduit dans les garanties face aux hôpitaux et les contrats de résultats liés aux payeurs.

Le client paie pour un résultat garanti. C'est l'archétype à la plus forte valeur et le plus exigeant : le fournisseur vend un transfert du risque de baisse, pas un effort de service. Deux voies déterminent si vous avez besoin d'un payeur.

Voie A, garantie à l'hôpital. Le résultat est capté par l'hôpital et peut être contrôlé ou assuré par l'OEM : disponibilité, capacité, ou coût d'une complication définie liée au dispositif. Aucun contrat avec un payeur n'est nécessaire. Exemple : le TYRX Risk-Share Program de Medtronic, qui rembourse l'hôpital en cas d'infection ; près de 1 000 accords avaient été signés début 2018. Voie B, garantie au payeur. Le résultat est un résultat clinique ou économique sur une population de patients, et l'économie réalisée revient au payeur, l'OEM contracte donc avec l'assureur. Exemples : Medtronic avec Aetna, où une partie du remboursement des pompes à insuline dépend de seuils d'amélioration clinique, et avec UnitedHealthcare, où une partie du paiement de Medtronic est liée aux résultats.

Source : Medtronic et UnitedHealthcare, 10 juil. 2018 ; CNBC, 28 févr. 2018. Rapporté par le fournisseur et le payeur.

Sources : Medtronic newsroom, 10 juil. 2018 et 28 févr. 2018 ; Medtronic FY2018 Form 10-K ; témoignage de Medtronic devant la commission Energy and Commerce de la Chambre des représentants américaine, 13 sept. 2018 ; CNBC, 28 févr. 2018.

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La facturation récurrente seule ne crée pas de marge

La marge se déplace vers l'acteur capable de mesurer, contractualiser, financer et exploiter le résultat mieux que ses concurrents.

Six risques récurrents pour la marge

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Accès et préparation : payer pour la capacité, pas pour l'équipement

Six cas issus d'informations publiques, deux par archétype.

Plusieurs des cas publics les plus clairs datent de 2018 et 2019. Ce n'est pas parce que le modèle a stagné. C'est parce que peu d'OEM ont résolu la question de la contractualisation, et ceux qui y sont parvenus publient rarement leurs conditions. Cet écart est précisément là où les premiers entrants disposent encore d'une marge de manœuvre.

Nihon Kohden · Abonnements de surveillance - Surveillance patient · États-Unis

Abonnement

Friction Les hôpitaux avaient besoin d'équipements de surveillance capables de suivre l'évolution du nombre de lits sans nouvelle demande d'investissement à chaque fois. Offre Des abonnements mensuels, au recensement ou par patient, lancés en 2019, sans frais initiaux et avec des produits ajoutés ou renouvelés pendant la durée du contrat. Enseignement L'un des tout premiers lancements d'abonnement en conditions réelles de ce document. Le mécanisme commercial compte davantage que la catégorie de dispositif.

Intuitive Surgical · Plateforme par intervention - Robotique chirurgicale · États-Unis

Locations fondées sur l'usage

Friction Les robots chirurgicaux impliquent un coût initial très élevé, liant le chiffre d'affaires au rythme des ventes de nouveaux systèmes. Offre Des instruments consommés par intervention, des contrats de service continus, et des locations opérationnelles fondées sur l'usage aux côtés de la vente en capital. Enseignement Les revenus récurrents de l'exercice 2025 ont atteint 8,47 milliards de dollars, soit 84 % du total. La preuve la plus claire, à grande échelle et auditée, que le paiement à l'usage d'une plateforme installée fonctionne. Il s'agit d'une économie d'accès, pas d'une garantie de performance.

Sources : Nihon Kohden America, 11 déc. 2019 ; Intuitive Surgical Form 10-K, 3 févr. 2026. Les logos des entreprises sont utilisés à des fins d'identification uniquement. Aucune approbation de P2S n'est sous-entendue.

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Parcs et laboratoires gérés : vers la mise en jeu d'argent

Roche · Service de laboratoire géré - Laboratoire clinique · Royaume-Uni et Irlande

Service géré

Friction Les laboratoires fonctionnent sous des contraintes serrées de budget et de capacité, avec peu de marge pour un investissement en capital de rupture. Offre Des analyseurs, des réactifs, la maintenance et le logiciel livrés et exploités comme un seul service géré, Roche gérant les fournisseurs tiers dans le contrat. Enseignement Un seul partenaire responsable fait fonctionner tout le laboratoire, le client achète donc un service opérationnel plutôt qu'un ensemble d'actifs. La prochaine étape consiste à lier une partie du forfait à des KPI convenus.

Siemens Healthineers · Value Partnerships - Imagerie · Pays-Bas (VieCuri)

Engagements de performance

Friction Les hôpitaux veulent une disponibilité et une capacité garanties, pas seulement un contrat de maintenance. Offre Un partenariat de long terme avec des engagements de performance convenus. Siemens Healthineers propose aussi un modèle de partage de performance : un forfait mensuel fixe plus des paiements liés à des KPI prédéfinis. Enseignement Siemens Healthineers déclare 99,3 % de disponibilité, une réduction de coût de 8 %, et 100 patients IRM supplémentaires par mois au VieCuri Medical Center (donnée déclarée par le fournisseur, spécifique au site). Siemens ne précise pas si le forfait de VieCuri est lié à des KPI ; c'est cette part qui transformerait un contrat de service en contrat de résultats.

Sources : Roche Diagnostics UK, Managed Laboratory Service (consulté en 2026) ; Siemens Healthineers (consulté en 2026). Les logos des entreprises sont utilisés à des fins d'identification uniquement. Aucune approbation de P2S n'est sous-entendue.

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Résultats garantis : la plus haute valeur et la barre la plus haute

Medtronic · TYRX Risk-share Program - Implants cardiaques · États-Unis

Voie A · hôpital

Friction Les infections après implantation de dispositifs cardiaques sont coûteuses pour les hôpitaux, et un produit préventif doit prouver qu'il se rentabilise. Offre Si une infection survient lorsque l'enveloppe antibactérienne TYRX est utilisée, Medtronic accorde un remboursement à l'hôpital. Près de 1 000 accords de ce type avaient été signés début 2018, et Medtronic a cité TYRX comme modèle lors de l'annonce d'un partenariat fondé sur la valeur de cinq ans avec Lehigh Valley Health Network le 28 février 2018. Enseignement Une garantie face à l'hôpital ne nécessite pas de payeur, mais la complication doit être précisément définie et mesurée.

Medtronic · Contrats de résultats sur le diabète - Pompes à insuline · États-Unis

Voie B · payeur

Friction Les payeurs ont besoin de preuves que les dépenses en dispositifs se traduisent par des résultats mesurables. Offre Des accords fondés sur la valeur avec des assureurs. Avec Aetna, une partie du remboursement des pompes à insuline dépend de seuils d'amélioration clinique ; avec UnitedHealthcare, une partie du paiement de Medtronic est liée aux résultats. Enseignement L'analyse de première année d'UnitedHealthcare, portant sur plus de 6 000 membres, a montré un taux d'admissions évitables inférieur de 27 % pour les utilisateurs de pompe par rapport aux patients sous injections quotidiennes multiples. L'économie revient au payeur, le contrat doit donc être conclu avec le payeur.

Sources : Medtronic newsroom, 28 févr. 2018 et 10 juil. 2018 ; Medtronic FY2018 Form 10-K ; CNBC, 28 févr. 2018. Les logos des entreprises sont utilisés à des fins d'identification uniquement. Aucune approbation de P2S n'est sous-entendue.

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Le changement opérationnel

La plupart des échecs de l'As-a-Service sont des échecs du modèle opérationnel

Passer à des modèles fondés sur les résultats est un changement dans la façon dont l'entreprise fonctionne, pas un changement de tarification. Six dimensions doivent être conçues ensemble.

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Check-list de décision pour le dirigeant

Du premier contrat au passage à l'échelle complète

Quatre phases. Six décisions de niveau direction générale qui ne peuvent être déléguées. L'ordre compte autant que les décisions elles-mêmes.

Avant de passer à l'échelle, confirmez les cinq points

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Comment P2S vous accompagne

Quatre types d'accompagnement, disponibles à tout moment. Ils ne sont pas séquentiels : vous pouvez en avoir besoin de plusieurs à la fois.

Nous sommes prêts à partager une partie du risque commercial avec nos clients, sur les mêmes revenus récurrents que nous aidons à construire.

L'IA fait partie du système que nous construisons avec vous, elle ne remplace pas sa conception.

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Parlons de votre modèle fondé sur les résultats

Commencez par les cinq vérifications

Apportez vos réponses lors d'un court appel gratuit avec l'un de nos associés. En cas d'adéquation, nous poursuivons avec le P2S Opportunity Scan, qui compare votre activité à plus de 500 cas d'As-a-Service dans un rapport synthétique destiné à votre équipe de direction.

Dans un monde où la rareté des ressources devient une réalité structurelle, P2S estime que le passage de la propriété à l'usage contribue à optimiser l'utilisation des ressources et favorise des systèmes industriels plus résilients. Les entreprises industrielles occidentales doivent accélérer leur transition vers des modèles économiques orientés service et plus circulaires. P2S existe pour accompagner les entreprises industrielles dans cette transition.

Notre mission Accompagner les entreprises industrielles dans la conception et la mise en œuvre de modèles économiques d'abonnement et d'As-a-Service, afin d'accroître les revenus récurrents et de réduire l'empreinte carbone.

Avenue Louise 209 A - 1050 Bruxelles - Belgique - www.p2sconsulting.com

Annexe financière

Financer la transition

Le passage des ventes en capital aux contrats fondés sur les résultats modifie substantiellement le profil de trésorerie du fournisseur. Cette annexe présente le schéma de trésorerie (le Fish Model) et les trois parcours de financement qui ont fait leurs preuves pour passer du pilote à l'échelle.

Une transaction en capital génère une comptabilisation initiale importante avec des revenus récurrents limités. Un contrat fondé sur les résultats nécessite un investissement initial dans l'actif et dans l'infrastructure opérationnelle, avec des revenus récurrents qui se construisent dans le temps.

Ce schéma de trésorerie est connu sous le nom de Fish Model, initialement développé par la Technology & Services Industry Association (TSIA) pour décrire la transition des modèles transactionnels vers les modèles récurrents. Le creux initial sous la ligne de base du capital, le corps du poisson, est temporaire. La queue de revenus récurrents qui suit est structurellement plus durable et plus précieuse que n'importe quelle transaction unique.

Source : Technology-as-a-Service Playbook 2016 (TSIA), adapté. Durées de vie utiles : estimations de l'AHA telles que rapportées dans Frontiers in Public Health, 2022 (scanner 7 ans, IRM 6 ans). Le point de croisement dépend de la taille du contrat, de la structure de financement et de l'efficacité du coût de service. Les fournisseurs disposant d'une gouvernance plus stricte et d'un risque technique plus faible atteignent le point de croisement plus tôt.

Le point de croisement, où le revenu cumulé fondé sur les résultats dépasse le flux équivalent de vente en capital, se situe généralement entre quatre et sept ans, selon la taille du contrat, la structure de financement et l'efficacité du coût de service. Dans l'exemple chiffré, le contrat sur l'actif seul dépasse la vente en capital en année sept. Avec logiciel et consommables attachés, il le fait dès l'année cinq. En MedTech, cette fenêtre est étroite : les systèmes d'imagerie sont généralement amortis sur cinq à sept ans, le contrat doit donc atteindre le point de croisement dans la durée de vie utile de l'actif, ou inclure un renouvellement technologique planifié. Le Fish Model n'est pas une raison d'éviter la transition. C'est un défi de conception du financement à résoudre.

Annexe financière

Trois parcours de financement

Annexe financière

Un système d'imagerie, deux façons de le vendre

À titre illustratif uniquement. Chiffres ronds choisis pour montrer la mécanique, pas des données de marché. Coût de financement, fiscalité et inflation exclus.

Hypothèses : prix catalogue du système 1,5 M€ ; coût de construction et d'installation pour l'OEM 0,95 M€. Voie capital : vendu 1,5 M€, plus un contrat de service générant 0,04 M€ de marge par an. Voie service : l'OEM conserve la propriété et facture 0,36 M€ par an pendant sept ans (accès, service, mises à niveau) ; coût de service 0,09 M€ par an. Valeur attachée : logiciel et consommables ajoutent 0,10 M€ par an de marge que la voie capital ne capture pas.

Ce que le directeur financier doit en retenir

Le seuil de rentabilité en trésorerie survient en année quatre sur l'actif seul, et en année trois avec valeur attachée. Jusque-là, l'OEM finance l'actif du client, c'est pourquoi les premiers contrats nécessitent un financement dédié, pas du fonds de roulement.

Sur l'actif seul, la voie service ne dépasse la voie capital qu'en année sept, à la fin de la vie pratique de l'actif. Avec valeur attachée, elle le fait dès l'année cinq, bien avant la fin de la durée de vie utile de l'actif.

Le dossier se gagne sur ce qui entoure l'actif : un renouvellement ou un rafraîchissement technologique en année huit, des consommables et du logiciel attachés au contrat, et la valeur résiduelle d'un système restitué qui peut être remis à neuf et redéployé. Chacun de ces éléments avance le point de croisement. Étirer la durée au-delà de la durée de vie utile du dispositif sans renouvellement planifié ne corrige pas l'économie du modèle. Cela crée un contrat que le client renégociera et un actif que l'OEM ne pourra pas refinancer.

Le compte de résultat raconte une histoire différente de la trésorerie. Le chiffre d'affaires est reconnu sur la durée du contrat, si bien que le chiffre d'affaires et l'EBIT déclarés baissent en années un à trois pendant que la base d'actifs croît. Préparez le conseil d'administration et les investisseurs à cela avant la signature des premiers contrats.